データドリブンな組織はどうすれば作れるのか、リクルートの場合――板澤一樹氏：中編：山口義宏がマーケティング賢人と語る（1/2 ページ）

データドリプンな意思決定でマーケティング業務が回る組織をどうやって作っていけばいいのか。山口義宏氏と元リクルートジョブズ執行役員の板澤一樹氏の対談第2回。

[山口義宏，インサイトフォース]

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　リクルートのデジタルマーケティングを支え、2018年3月に『Work in Progress デジタルマーケティングで大切なこと』（翔泳社）を上梓した板澤一樹氏。タイトルに冠された「Work in Progress」は「進行中」を意味する言葉だ。施策を実行してその結果得られたデータをフィードバックし、たゆまぬ改善を続けていくデジタルマーケティングの本質を端的に言い表している。

　施策の方向性を単にマーケターの勘や経験で決めるのではなく、データを活用することでマーケティングを最適化し、顧客体験を向上させることが求められている。それを実現するためにはマーケター自身はもちろんのこと組織全体としてデータとどう向き合うかが問われる。

　データドリプンな意思決定でマーケティング業務が回る組織をどうやって作っていけばいいのか。前編「リクルートのデジタルマーケティングで学んだオンラインの限界とブランディングの重要性」に引き続き、ブランディングに特化した戦略コンサルタントの山口義宏氏が、板澤氏と語った。

板澤一樹氏
東京大学大学院学際情報学府修了後、2007年リクルートに入社。全社のデジタルマーケティングを統括する部署で戦略策定に従事。その後、リクルートジョブズで「タウンワーク」「フロム・エー」などのマーケティング全般を見るようになる。企画から担当したLINEのbotアカウント「パン田一郎」は1700万以上のユーザーを獲得し、2015年に「グッドデザイン・ベスト100」に選出される。また、担当したテレビCM「バイトするならタウンワーク」シリーズは2016年度CM好感度ランキング（CM総合研究所）においてトップ10にランクイン。2016年同社執行役員（デジタルマーケティング担当）に就任し、2017年3月に同社を退社。著書に『Work in Progress デジタルマーケティングで大切なこと』（翔泳社）。

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経営層や上司の説得、数字がマーケターの武器になる

山口：マーケティングの業務フローが細分化する中で、個々の担当者の努力だけでは解決不可能なことがたくさんありますね。例えばECサイトのパフォーマンスを改善しようというとき、ランディングページや広告の作り方など表面上のテクニックでは限界があり、売り上げのコアとなる製品を作るといった、事業戦略、商品戦略寄りのディレクションが求められることがあります。全体最適のためにはもっと前の工程に食い込まないとどうにもならない。そうしたときに、上位層を説得するためにデータは武器になりますね。

板澤：マーケティング組織内にデータ分析のセクションを設けたり、デジタルマーケターがデータ分析に長けた方がいい理由は、まさにそこです。本質的な課題が事業戦略や商品戦略にあるとき、データはそれらの変化を促す上でとても重要です。

山口：仮説検証をやってみてずれが生じた部分の軌道修正をするために、データ分析セクションが組織を横断して機能するわけですが、実際にはそうした横串機能をオフィシャルに定義している企業は少ないですね。大きなメーカーには専門のリサーチチームがありますし、外部の調査会社を使って、多様なデータを集めて報告会を開催することもあります。しかし、商品企画や事業側がフィードバックを受け取らない、もしくは個々のスタッフでは思うところあっても、組織として合意形成がされないと、改善につながらない。デジタルマーケターがパフォーマンスを改善するために前工程に食い込んでいくためには、デジタルのコミュニケーション領域のプランニングだけではなく、事業戦略やマーケティングの4P施策の包括概念に対して示唆を与え、自分たちの影響力を行使できるようなプレゼンスを確立していかないといけないですね。

板澤：そこまで本当にできるかというのはともかく、志としてはそうあるべきですね。そこまで持っていくためにも、デジタルマーケターに経験の幅を持たせるということは重要になっていきますね。ある程度、時間がかかる話ではありますが。